Les  Processus

dans le modèle Baldrige pour l’éducation

 

 

Résumé

 

Dans le modèle Baldrige pour un Etablissement d’Education,  les processus forment l’ossature du modèle. Les mesures et les indicateurs associés aux processus  forment un ensemble interconnecté qui alimente les flux d’informations  dans l’Etablissement.  Les résultats opérationnels sont aussi basés sur ces mesures et indicateurs.

L’Etablissement a de très  nombreux interlocuteurs qui ont des besoins, des attentes et des satisfactions variées : il est de la plus haute importance de lier ces informations aux informations internes à l’Etablissement.

Mots-clés

Education, Etudiants, Corps enseignant, Processus, management des processus, parties prenantes, mesures, indicateurs, résultats, modèles qualité, Baldrige.

Auteur

Roger Reynier   France

 

Introduction

Un établissement d’éducation reçoit très souvent des étudiants provenant d’autres établissements en amont. A la sortie de l’établissement les étudiants continuent leur cursus dans d’autres établissements, ou trouvent un emploi. Mais autour de cette structure de base , il y a beaucoup d’autres  éléments  « extérieurs »  qui influent sur la mission et sur les opérations de l’établissement, qui ont des besoins directement reliés à l’enseignement délivré , et qui sont plus ou moins satisfaits de la prise en compte de leurs besoins. Ces interlocuteurs «xtérieurs »  doivent être soigneusement identifiés.

Le fonctionnement interne à l’établissement peut être décrit en processus, par exemple en suivant le modèle Baldrige.  Les résultats sont aussi structurés en fonction des processus clés identifiés.

Les Interlocuteurs externes

Les Établissements d’éducation sont  profondément enracinés dans la société . 

Les interlocuteurs de l’établissement sont très souvent à la fois clients et fournisseurs et cette ambivalence rend plus difficile la description  du « système » constitué par l’établissement d’éducation.

Les Étudiants sont transformés par ce système  et sont en quelque sorte à la fois clients et produits du système.  Ils sont aussi de d’origines variées , et ont des niveaux, des cultures, des intérêts très variés.

Les premiers interlocuteurs externes sont les étudiants qui ne sont pas encore passés par l’établissement. 

Les établissements en amont sont d’autres interlocuteurs  clés..

Les autorités de tutelle  sont aussi un interlocuteur majeur.

Les embaucheurs potentiels des étudiants sortant de l’établissement ont des besoins qui doivent être pris en compte.  Ils peuvent aussi participer à la formation par la fourniture de stages, d’apprentissages, de conférenciers, ou d’équipements.

Les autorités de la société civile sont directement intéressées par le bon fonctionnement de l’établissement, et ils fournissent  partie ou totalité du budget de fonctionnement, et contribuent au logement, au transports, à la santé, aux activités ludiques et sociales  des étudiants.

Les associations de parents d ‘élèves sont aussi des acteurs importants, ainsi que les associations d’anciens élèves.

Il faut aussi identifier les groupes susceptibles d’améliorer le contenu des programmes d’éducation  en fournissant des conférenciers  ou des équipements.

D’autres établissements  peuvent fournir une aide , ou coordonner leurs offres pour éviter des doublons.

Certains établissements peuvent être utilisés comme benchmark  sur certains points, ou comme référence compétitive. 

Cette longue liste amène de grandes difficultés à établir des contacts solides et pérennes ; Il apparaît clairement le besoin de construire un  processus pour aider à maîtriser ces contacts. 

En aval de l’établissement , les étudiants se retrouvent dans un autre système complexe, celui  du placement dans le monde du travail.  Là encore l’établissement d’éducation a besoin de connaître  les embaucheurs potentiels et  effectifs  et la satisfaction des étudiants vis à vis de leur placement.

Là aussi un processus permettrait de maîtriser ces multiples contacts.

Les processus de l’établissement d’éducation

Les modèles qualité  (ISO 9000, EFQM, Baldrige, Deming )  sont tous basés sur une approche de description par processus  , associée à l’exploitation de mesures et indicateurs issus de ces processus , et renforcée par l’amélioration continue de ces processus.  Ici j’utiliserai le modèle Baldrige, très bien documenté  et utilisé. Je ne décrierai pas la partie cotation  du modèle qui ne prend du sens que lorsque les interfaces(les interlocuteurs), les processus , les mesures  et les indicateurs sont déjà bien en place. Je voudrais ainsi éviter que toute l’attention se porte sur les résultats (450 points sur 1000) et que la charrue soit ainsi mise devant les bœufs !

Le modèle Baldrige pour les établissements d’éducation

Le modèle possède 3 parties :

Une partie interlocuteurs , une partie processus  , une partie mesures et indicateurs (résultats).

La partie interlocuteurs est traitée dans la « présentation de l’établissement »   et  dans la Catégorie 3 du modèle « Attention portée aux étudiants, aux parties prenantes, et au marché ».

La partie processus  est traitée dans les catégories 1,2,6, 4,5 : leadership(gouvernance), planification stratégique, management des processus, mesure et analyse, management des connaissances , attention portée au corps enseignant et au personnel.

Il ne faut pas oublier que les indicateurs et les mesures de processus sont la raison d’être d’une organisation par processus , et qu’ils forment la base de l’amélioration continue des processus  et de l’organisation

La partie résultats demande que soient identifiés des résultats clés dans les domaines suivants : résultats d’acquisition de connaissances par les étudiants, résultats pour les étudiants et pour les parties prenantes, résultats relatifs au corps enseignant et au personnel, résultats d’efficacité de l’organisation , résultats de gouvernance  et résultats relatifs aux responsabilité publiques.

 

Conclusion

La structure par processus permet d’ordonner la réalité si complexe d’un établissement d’éducation et de proposer une rationalisation des multiples arbitrages nécessaires dans l’établissement des objectifs à court et long terme .  Cette structuration ouvre aussi la voie à un meilleur alignement des énergies pour améliorer l’acquisition de connaissances.

 

Bibliographie

1.      2004 Education Criteria for Performance Excellence : http://baldrige.nist.gov/Education_Criteria.htm

2.      CRITÈRES Baldrige 2003  POUR L'EXCELLENCE D'EXÉCUTION dans l'Education, traduction en français de la référence 1
http://perso.wanadoo.fr/qualazur/f_3p10_educ.htm
ou bien
http://ourworld.compuserve.com/homepages/qualazur/f_3index.htm#crit_educ
                            

3.      Organiser et améliorer les processus, Herniaux / Noyé ,   INSEP éd., 1996 ,  ISBN 2-901-323-65-0

 

4.      La cartographie des processus , Y. Mougin,  éd. Organisation,  2002, ISBN 2-7081-2690-3