CoMMENT RENTABILISER LES PROCESSUS DE PRODUCTION DES COMPETENCES ?

 

Mohamed Amine M’BARKI

 

UFR : Management des Organisations - Unité de Recherche et de Conseil : Management de la Qualité

Université Abdelmalek Essaâdi - Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Tanger-Maroc

E-Mail : mbarkima@yahoo.fr www.encgt.ma

 

            Résumé

           

 

Les managers des organisations publics et privées posent une problématique fondamentale de l’évaluation du retour sur l'investissement de la production des compétences. Dans cet article, nous allons conclure qu’on peut s'investir dans la production des compétences et mesurer la rentabilité, sans dépenser plus. Nous répondons aux questions principales suivantes :

Quelles sont les responsabilités des acteurs de processus de production des compétences ? Comment mesurer et analyser le retour sur l'investissement afin d'améliorer les compétences et les performances ? Comment bâtir l’efficience des processus et développer la communication entre les acteurs de la production des compétences ?

Ensuite, nous proposons des ratios et des indicateurs qui permettent d’évaluer les gains sur l’investissement de la formation et de la production des compétences.

 

 

Mots clés : Rentabiliser ; Retours sur investissement ; Ratio ; Evaluation ; Processus ; Production des Compétences

 


 

Introduction

Investir en formation et dans la production des compétences est une décision stratégique de l’organisation qui a un double objectif : améliorer les compétences personnelles et soutenir la compétitivité de l’organisation. Les projets de formation et de production des compétences ne peuvent donc pas être considéré comme une perte financière.

Il est plus facile de parler de l’évaluation en formation, que de  l’évaluation de l'effet de la production des compétences qui pose une problématique et qui interpelle les parties intéressées.

Rentabiliser les processus c'est obtenir un gain ou un effet satisfaisant sur l'investissement de la formation, il s'agit de mesurer la capacité d'une organisation à dégager des résultats convenables aux activités de ses processus de production de compétences. L’investissement de la formation 'est donc une acquisition qui permet d’augmenter et/ou d'améliorer la production des compétences.

La question de rentabiliser la formation et la production des compétences, fait partie de toutes les discussions sociales, politiques, économiques et se défend comme une exigence incontournable, à tous les niveaux des organisations. La gestion des ressources humaines et la production des compétences doivent faire des bilans et prouver la convenance des choix et des actions réalisées.

 

1. Passage d’une gestion traditionnelle d’une formation à une gestion stratégique des compétences

 

Les organisations évoluent de la gestion traditionnelle de la formation vers la gestion stratégique des compétences. Le tableau ci-dessous résume les caractéristiques de chaque démarche.

 

 

Gestion de formation traditionnelle

Gestion stratégique des compétences

Pourquoi ?

-      Protéger le développement personnel individuel

-      Produire des conditions convenables pour accéder à l’amélioration collective

Qui ?

-      Attitudes individuelles et responsabilité des spécialistes et de l'encadrement

-      Efficacité et efficience collective.

-      Responsabilité des équipes et de l'encadrement

Quand ?

-      Evolution personnelle avec un projet personnel

-      Etudier l’opportunité collectivement dans l’ingénierie pédagogique

-      Mesurer les déviations par rapport aux attentes stratégiques des processus

Où ?

-      Pratiquer des inspections/contrôles en fin de chemin

-      Partager la responsabilité de succès ou de l’insuccès durant toutes les activités des processus 

Comment ?

-      Effectuer un état de lieu sur les besoins avec ses supérieures hiérarchiques.

-      Démarche corrective

-      L’évaluation par le contrôle de la qualité pédagogique

-      Déterminer le référentiel des compétences à acquérir.

-      Démarche préventive

-      L’évaluation par le contrôle intégré des processus de la formation et l’évaluation du retour sur investissement

 

Tableau N°1 : Comparaison des deux forme de gestion de la formation et des compétences

 

2. La rentabilisation des processus de production des compétences engage une politique, une stratégie et une évaluation

 

La rentabilisation des processus de production des compétences passe par un certain nombre de question :

-          Pourquoi rentabiliser les processus de production des compétences ? et quelles en sont les raisons ?

-          Qui sont les demandeurs de l’évaluation et de retour sur investissement de la production des compétences ?

-          Pour qui rentabilise-t-on ?

-          Quels sont les processus de production des compétences ?

-          Qui évaluera la rentabilité des processus de production des compétences ?

-          Par rapport à quoi va-t-on rentabiliser ?

-          Avec quels outils et dispositif mesure-t-on la rentabilité et suivant quelles manières ?

-          Quand évaluer la rentabilité ?

 

La réponse à ses questions indispensables permettra de développer une démarche le plus en amont possible, avant de commencer les activités des processus de production des compétences.

 

 

3. Responsabilités des acteurs clés dans l'amélioration des processus de production de compétences

 

L'évaluation du rendement de la production des compétences est avancée non seulement par des responsables des ressources humaines et des formateurs, mais aussi par les managers et les participants aux actions de production des compétences.

Tous les acteurs des processus de production des compétences doivent contribuer à la construction du concept de rentabilité.

Qui sont les acteurs de ces processus et quelles sont leurs responsabilités ? En effet, le processus débutera par la définition des objectifs de compétences et des objectifs de la formation,  passera par le suivi de réalisation des objectifs intermédiaires ; et en terminera par le transfert des capacités acquises en compétences professionnelles et le développement de la performance dans l’activité. Le tableau numéro 2 synthétise les responsabilités des acteurs clés des processus de production des compétences.

 

Pour appréhender le rôle des acteurs dans la construction de l’efficience des processus de production des compétences, il faut s’arrêter sur le concept d’efficience même. En effet, on peut définir une dynamique de l’organisation suivant les résultats et les moyens, le lien entre eux une relation d’efficience. C’est alors une évaluation a posteriori pour savoir si les résultats obtenus peuvent être jugés satisfaisants au regard des moyens attribués.

-        Les processus sont-ils conçus avec les supérieurs hiérarchiques ?

-        Les actions des processus sont-elles planifiées avec les personnes intéressées ?

-        Les activités des processus sont-elles adaptées au public cible ?

-        Les activités des processus sont-elles adaptées aux réalités de l'organisation ?

 
 

                       

Directeur des RH

Supérieur hiérarchique

Politique et gestion des processus

-     Définition de la politique et des objectifs

-     Détermination des priorités et de la stratégie des RH

-     Participation à la conception et la mise en œuvre des processus de production des compétences

-     Exposition des projets de production des compétences

-     Communication de l'état de la gestion des processus

-     Suivi de la qualité des projets

 

-     Maîtrise les processus de production des compétences

-     Définition des objectifs, hiérarchisation des besoins en compétences

-     Gestion de la mise en œuvre du plan de formation

-     Perfectionnement de la productivité et de la performance du personnel

Mesure, analyse et retour sur investissement

-     Communication des résultats des projets de formation et production des compétences

-     Revue des processus de production des compétences

-     Amélioration de la qualité de la gestion prévisionnelle des compétences

-     Participation à la gestion financière du plan d'action ressources humaines

-     Suivi du budget et des prestations

-     Contribution à l'étude du budget du plan de formation et de production des compétences

-     Revue régulière des acquis et des compétences

-     Mesure, analyse et amélioration du plan de formation et de production des compétences

-     Evaluation des compétences et mesure des gains réalisées  

 

 

 

Formateur

Autres parties prenantes

Politique et gestion des processus

-     Proposition des actions de  formation et réponse  exacte aux demandes des organisations

-     Amélioration des compétences du personnel

-     Animation des actions de formation et réadaptation aux objectifs collectif et individuel

-     Participation aux projets ressources humaines et donnent leurs observations

Mesure, analyse et retour sur investissement

-     Proposition et réalisation d'une méthode d'évaluation avec des outils qualitatif et quantitatif

-     Evaluation régulière des compétences par rapport aux premiers objectifs  

 

-     Mesure, analyse les indicateurs sociaux et financiers des projets ressources humaines

-     Publication des bilans social et économique des projets ressources humaines

 

Tableau N°2 : Responsabilités des acteurs clés dans l'amélioration de la production des compétences


 

 

4. La production des compétences est un investissement

 

L’évaluation des compétences produites par la formation se défend comme une exigence puisque "la formation est un investissement". Ceci rend normal l’attente d’un "retour sur investissement de la formation". Les acteurs des processus de productions des compétences souhaitent un gain futur chiffrable, qui contribue aux objectifs économiques de l’entreprise. Ainsi, la formation doit néanmoins se justifier dans les compétences qu’elles produite, et dans les changements prévus et imprévus qu’elle obtient.

 

La formation et la production des compétences sont des investissements, ceci s'explique à plusieurs niveaux :

-          La mise en relief entre le but sur l’investissement formation et production des compétences d'une part, et l’existence d’outils de gestion de la formation et de compétences d'autres part. Ces outils affirment généralement l'augmentation des dépenses et des budgets.

-          La nécessité de mettre en place des outils de la gestion sociale qui touchent la mesure du retour sur investissement de la formation. Ainsi, la mise en œuvre d'une évaluation intégrale du coût et des effets de la formation et des compétences produites.

-          Malgré la difficulté de la mesure des résultats attribuables à la formation et  aux compétences dans la gestion des ressources humaines, l'idée de rentabiliser les processus de production des compétences reste cependant efficace, dans la mesure où elle permet de répondre à la question de l’efficience de ces processus.

-          La formation continue répond généralement aux besoins du personnel qui sont exprimés habituellement en relation avec leur métier et leur poste de travail. Par ailleurs, les managers, doivent gérer bien la formation du personnel, en s'appuyant sur des entretiens au départ ou de retour de formation entre supérieurs hiérarchiques et participants, qui permettraient de développer des objectifs de compétences et de conduire la mise en oeuvre des acquis dans les situations de travail.

-          L'utilité d'établir d'une part, des liens qui permettent de mettre en réalité des écarts à réduire, entre des compétences requises par un référentiel d’emplois propre à l’organisation et les compétences disponibles. D'autre part, des liens qui existent avec une gestion par objectifs de la performance personnelle.

 

 


 

5. La production des compétences doit être porteuse des effets

 

Dans la vie professionnelle, l’évaluation des résultats des processus de production des compétences, généralement timide et court, s'effectue le plus souvent sur les participants plus que sur les processus et ses résultats.

 

L’évaluation des effets de production des compétences, doit définir les résultats prévus, juge les écarts entre les compétences produites et les effets attendus,  et prend des décisions d'actions préventives et d'actions correctives nécessaires.

Les outils et les dispositifs permettant d'accorder une raison à l’évaluation des compétences ne sont pas nombreux, il s’agit des guides d'entretiens individuels de formation, des outils d’évaluation des compétences, de définition des objectifs, et des performances, Tableau de bord et indicateurs, etc.

 

6. La rentabilité des processus de production des compétences doit porter sur toutes les composantes de ces compétences. 

 

La formation peut, participer à trouver des solutions à certains problèmes, elle interpelle à « disposer à temps, en effectifs suffisants et en permanence, de personnes compétentes et motivées pour effectuer le travail nécessaire, dans l’exercice de leurs fonctions, en les mettant en situation de valoriser leurs talents, avec un niveau élevé de performance et de qualité, à un coût et dans un climat social compatibles avec les objectifs économiques et sociaux de l’entreprise»[1].

On peut distinguer trois catégories de compétences à produire :

-        Compétences liées aux métiers, ayant pour but l'amélioration des performances personnelle et collectives ;

-        Compétences liées à la gestion personnelle et collective de l’emploi ;

-        Compétences conduisant un projet d'amélioration, de changement ou d’investissement, ou d’évolution.

Au-delà de la mesure de la satisfaction des parties prenantes de la formation et de l'évaluation pédagogique (avant, pendant et après), les managers insistent sur d'autres plans pour mesurer la rentabilité de la production des compétences :

-        La mise en oeuvre des compétences : Il s’agit de mesurer l’utilisation des effets de la production des compétences dans la vie professionnelle et dans les situations de travail.

-        L'impact professionnel des processus de production de compétences sur  la performance personnelle et collective (Résultats individuels et collectifs).

-        Les résultats attendus ou inattendus, directs ou indirects de la production des compétences sur l’organisation et sa gestion : gestion de changement, gestion de projet, gestion de la qualité, etc (Résultats institutionnels). 

 

 

7. Evaluer pour mieux rentabiliser

 

L’évaluation de la production des compétences doit engendrer des effets, dans la mesure où, dans une approche de gestion des compétences, rentabiliser les processus de production des compétences est un facteur clé de qualité et de productivité. Elle doit participer à articuler une liaison entre la formation, la production des compétences et la gestion des ressources humaines et, ainsi la politique de gestion de l’emploi. La formation, qui n’est pas un but en soi, contribue à la production des compétences et au développement des ressources humaines. Lorsque les connaissances, les aptitudes et les habiletés des ressources humaines peuvent s’y développer, leurs compétences déploient à se rapporter des conditions réelles d’utilisation. L'évaluation doit donc servir à mieux rentabiliser les processus de production des compétences.

 

 

8. Ratios clés pour surveiller les processus de formation et de production des compétences

 

Les acteurs de la formation effectuent des jugements de valeurs sur des compétences produites, souvent pas objectif. Les ratios et les indicateurs à prendre en considération sont issus de tableau de bord de l'ingénierie de formation et des processus. Leur mises en œuvre, d'une situation à une autre ou d'une période à une autre, permettent de faciliter l'arbitrage, de faire des comparaisons et de tirer des conclusions. Il est donc nécessaire de sélectionner quelque rations/indicateurs clés (tableau N° 3) permettant de consolider les choix stratégiques des managers, et mesurer l'amélioration des processus de production des compétences.

 

 

9. Faut-il continuer à évaluer la rentabilité des processus de production des compétences ?

 

L’évaluation de la rentabilité des processus de production des compétences est indispensable. En effet, l’évaluation des actions de production des compétences est constamment essentiel aux acteurs de la production des compétences, dans la mesure où elle permet de faire améliorer les processus de la production des compétences et de connaître le degré de satisfaction des participants, et donc d’anticiper sur leur motivation à transférer leurs compétences.

Pour certains auteurs[2], dans les cas difficiles, l’attention devrait être transposée en amont sur les conditions d’efficacité des actions de production des compétences et particulièrement sur les paramètres clés permettant d’avoir une prévision convenable sur l’efficacité finale de la production des compétences et sur les outils de management permettant de maîtriser le processus. En effet, il se déclenche de mettre en place des actions préventives, un dispositif de management de la qualité, les variables clés, pour réaliser si nécessaire les régulations pertinentes au cours du processus de production des compétences.

La mise en œuvre de l'approche processus, dans le champ de la production des compétences, permet de dépasser les limites rencontrées dans l’évaluation et de mieux manager l'efficience des processus de formation, à toutes les activités et d'évaluer la qualité. La démarche qualité est conçue principalement sur la prévention, c'est la détection des facteurs potentiels de défauts tout en amont possible, et sur la mise sous veille des facteurs de non-qualité.


 

 

 

Ratios horaires/Ration effectif

Ratios financiers

Public cible

 

-  R1 = Volume horaire de formation par ancienneté/Volume horaire annuel de formation

-  R2 = Volume horaire par tranche d'âge/Volume horaire annuel de formation

-  R3 = Volume horaire annuel de formation/Nombre des formés

-  R14 = Coût de formation des nouveaux recrutés/Budget de formation annuel

-  R15 = Budget de formation par tranche d'âge/ Budget de formation annuel

-  R16 = Budget de formation annuel/ Nombre des formés

Compétence à produire

-  R4 = Volume horaire par thème de formation/Volume horaire annuel de formation

-  R5 = Nombre de poste de travail changé/ Volume horaire annuel de formation

-  R17 = Budget par thème de formation/ Budget de formation annuel

-  R18 = Nombre de poste de travail changé/ Budget de formation annuel

Qualité

-  R6 = Nombre de non-conformité/ Volume horaire annuel de formation

-  R7 = Nombre des absents/ Effectif prévu pour la formation

-  R19 = Coût de la non qualité/ Budget de formation annuel

-  R20 = Coût de l'absentéisme /  Budget de formation annuel

Métiers et fonction

-  R8 = Volume horaire de formation par métier/Volume horaire annuel de formation

-  R9 = Volume horaire par service/Volume horaire annuel de formation

-  R10 = Nombre du personnel suivi la formation/Effectif du service

-  R21 = Budget de formation par métier/ Budget de formation annuel

-  R22 = Budget de formation par service/ Budget de formation annuel

-  R23 = Budget de formation par service/ Masse salariale de l'entreprise

Objectifs

-  R11 = Nombre du personnel ayant eu de formation dans l'année/ Effectif de l'entreprise

-  R12 = Nombre du personnel ayant eu de formation depuis 3 ans/ Effectif de l'entreprise

-  R13 = Nombre d'actions de formation/ Nombre de formateurs annuels

-  R24 = Salaire du personnel ayant suivi la formation/ Masse salariale de l'entreprise

-  R25 = Budget de la formation/ Volume Horaire de formation (Coût/heure)

-  R26 = Budget de la formation/ Effectif de l'entreprise

-  R27 = Budget de la formation/ Chiffre d'Affaire

 

Tableau N° 3 : Les ratios clés du tableau de bord processus de production des compétences


 

La démarche de rentabiliser les processus de production des compétences peut être résumé dans les actions suivantes :

-        Définir une politique et une stratégie qualité qui accompli une bonne adéquation besoin identifie/compétence produite ;

-        Responsabiliser et impliquer tous les acteurs dans le processus de production des compétences ;

-        Concevoir des produits de formation de qualité en déployant une ingénierie pédagogique efficiente, en référence aux situations de travail ;

-        Maîtriser les interactions entre les processus de production des compétences et le planning de ces dernièrs.

-        Mettre en place un système de mesure, d'analyse et d'amélioration des processus de production des compétences (avant, pendant et après la production) ;

-        Octroyer une accessibilité aux résultats obtenus et aux effets des compétences produites.

Dans certaines situations, les démarches d’audit interne et les démarches qualité, peuvent répondre aux difficultés de l’évaluation et de la mesure des processus de production des compétences. En effet, les acteurs de la production des compétences profitent, de l'appui de la Direction qui, accorde à la fonction ressources humaines les moyens de mener les actions de développement des compétences pour parvenir aux objectifs des démarches qualité.

 

 

Bibliographie

 

-        Jacques AUBERT – Patrick GILBERT – Frédérique PIGEYRE, Management des compétences, DUNOD 2002.

-        Michel PARLIER, Stratégies de formation et de développement des compétences dans l’entreprise (les Ressources Humaines ouvrage coordonné par Dimitri WEISS - 1999).

-        Frencois Mingotaud, Francis Minet, Rentabiliser la formation, les Editions d'Organisation, 1995.

-        Bernard Diridollou – Charles Vincent, le client au cœur de l'organisation. Le management par les processus, Les Editions d'Organisation, 1998.

-        Guy LE BOTERF, L’ingénierie des compétences, Editions d’Organisation, 1998.

-        Alain. Meignant, Manager la formation, Editions liaisons, 1993.

 


 

[1]  Alain. Meignant, Manager la formation, Editions liaisons, 1993.

[2] - Michel PARLIER, Stratégies de formation et de développement des compétences dans l’entreprise

(Les Ressources Humaines ouvrage coordonné par Dimitri WEISS - 1999)

- Jacques AUBERT – Patrick GILBERT – Frédérique PIGEYRE, Management des compétences, DUNOD 2002.